Investissement dans l'automatisation des processus : par où commencer ?

La situation à laquelle les entreprises sont confrontées aujourd'hui

Les coûts de main-d'œuvre augmentent et le recrutement est devenu plus difficile. Cependant, le volume de travail à traiter ne diminue pas. De nombreuses entreprises tentent de combler cette lacune par l'automatisation, mais au moment de commencer, elles se heurtent à la question « par où commencer ? ».

Le problème n'est pas qu'il manque des candidats à automatiser, mais qu'il y en a trop. Même dans les entreprises disposant d'un système de planification des ressources d'entreprise, une part considérable du temps de travail réel est consommée en dehors du système. Les cas les plus représentatifs : extraire une commande de l'e-mail et la réintroduire dans le système, copier le numéro de bon de livraison du site web de l'opérateur logistique et le coller dans le formulaire du client, ou concilier manuellement plusieurs feuilles de calcul à chaque clôture.

Prises séparément, ces tâches semblent mineures. C'est pourquoi elles figurent rarement sur la liste des initiatives d'amélioration. Cependant, si une seule personne consacre 90 minutes par jour à ce type de travail, dans une organisation de 20 personnes, cela représente environ 7 500 heures par an : l'équivalent du volume de travail de 3,5 employés à temps plein.

La plus grande perte n'est pas le temps, mais les erreurs et les retards. Dans tout processus de transcription manuelle, des fautes apparaissent, et si la personne responsable est absente, le traitement s'arrête. Comme ce coût n'est enregistré dans aucune comptabilité, lorsque le problème se manifeste, il a déjà pris la forme d'une réclamation client ou d'une clôture retardée.

Pourquoi les projets d'automatisation ne répondent pas aux attentes

Lorsque la mise en œuvre de l'automatisation échoue, la cause n'est généralement pas la technologie, mais le choix de l'objectif. Trois schémas se répètent.

D'abord : un processus dominé par les exceptions a été choisi. Si plus de la moitié des cas nécessite une gestion des exceptions, l'automatisation, au lieu de réduire le travail, en crée un nouveau : « vérifier si le résultat du traitement automatique est correct ». Du point de vue de la personne responsable, la charge a augmenté.

Deuxièmement : les données d'entrée n'étaient pas normalisées. Les commandes avec un format différent selon le fournisseur ou les fichiers de feuille de calcul dans lesquels l'ordre des champs change à chaque fois nécessitent une normalisation préalable des formulaires avant d'automatiser. Si cette phase est omise, ce qui croît sans fin, c'est la logique de gestion des exceptions.

Troisièmement : il n'y avait pas de base de référence pour mesurer l'effet. Si le temps passé avant la mise en œuvre n'est pas mesuré, il ne reste que l'impression que « cela semble plus rapide ». Et si l'effet de l'investissement ne peut pas être démontré, il sera également impossible d'obtenir un budget pour la prochaine initiative.

Les trois problèmes peuvent être évalués avant de commencer. D'où la nécessité d'un diagnostic.

Distinguez d'abord les deux types d'automatisation

Avant d'entrer dans le diagnostic, séparer l'automatisation en deux catégories simplifie le critère.

L'automatisation basée sur des règles remplace des tâches dont les conditions et la manière de traitement sont clairement définies : « lorsqu'une commande arrive, lire les lignes et les enregistrer dans le système » ou « chaque matin, envoyer la liste des articles dont l'inventaire est en dessous du seuil ». Le résultat est toujours le même, la vérification est simple et le coût de mise en œuvre est comparativement bas.

L'automatisation basée sur des critères aborde des tâches dont l'entrée varie à chaque fois et dont la réponse correcte n'est pas unique. Cela inclut le classement des demandes en format libre, l'extraction uniquement des champs nécessaires de documents avec des formats disparates ou la réponse écrite aux questions d'un client. Son champ d'application est beaucoup plus large, mais doit être conçu en partant du principe qu'il peut y avoir des erreurs.

Les deux types sont vérifiés de manière différente. Dans le cas de l'automatisation basée sur des règles, il suffit de vérifier si ce qui était prévu a été fait exactement, tandis que dans le cas de l'automatisation basée sur des critères, il faut définir à l'avance la marge d'erreur acceptable et le moment de l'intervention humaine. Si cette distinction n'est pas faite et que les deux sont gérés selon le même critère, des problèmes surgiront sans exception dans le second cas.

Cadre de diagnostic en quatre phases

Phase 1 — Établir l'inventaire des processus

Dressez la liste des processus répétitifs par département et enregistrez trois données pour chacun.

• Nombre de cas par mois
• Temps consacré par cas
• Nombre de personnes qui le traitent

L'objectif de cette phase n'est pas la précision, mais d'obtenir une liste comparable. Si l'on essaie de mesurer avec précision en minutes, l'étude elle-même ne se termine jamais. Demandez à la personne responsable combien de minutes cela lui prend environ et notez ce chiffre. La marge d'erreur peut être affinée plus tard, une fois la liste des candidats réduite.

D'après l'expérience, dans une organisation de 20 à 30 personnes, cette liste donne entre 40 et 60 entrées. L'exercice même de l'élaborer est déjà utile : il est fréquent que des tâches répétitives apparaissent à ce stade que même le responsable du département ne connaissait pas.

Il convient de garder à l'esprit un avertissement lors de la réalisation de l'étude. Ne demandez pas aux personnes ce qu'elles aimeraient automatiser. Formulée ainsi, la réponse indique la tâche qu'elles aiment le moins, pas celle qui se prête le mieux à l'automatisation. Il est plus précis de leur demander de raconter ce qu'elles ont fait la veille, dans l'ordre chronologique.

Phase 2 — Évaluation de l'adéquation à l'automatisation

Évaluez chaque processus selon quatre axes.

Conservez uniquement comme candidats préliminaires les processus qui s'avèrent « adéquats » sur les quatre axes. Si l'un d'eux s'avère « non adéquat », classez-le comme une initiative dont la condition doit être résolue avant l'automatisation. Par exemple, si le problème réside dans la normalisation de l'entrée, il ne s'agit pas d'une initiative d'automatisation, mais d'une initiative de normalisation de formulaires.

Il existe une méthode simple pour juger de la clarté des règles : demandez à la personne responsable si elle pourrait transférer cette tâche à un nouvel employé uniquement avec de la documentation. Ce qui ne peut pas être transféré par écrit ne peut pas non plus être transféré à une machine.

Bien que la normalisation de l'entrée soit jugée non adéquate, il n'est pas nécessaire de renoncer immédiatement, car c'est un domaine qui peut être abordé avec l'automatisation basée sur des critères décrite précédemment. Cependant, dans ce cas, il faut concevoir simultanément l'objectif de précision et le processus de révision, de sorte qu'il convient de prévoir une période de préparation plus longue que dans les initiatives basées sur des règles.

Phase 3 — Calcul de la période de retour

Mesurez avec précision uniquement les candidats préliminaires et calculez la période de retour.

Ahorro anual = casos mensuales × 12 × horas ahorradas por caso × coste laboral por hora
Periodo de retorno (meses) = coste de implantación ÷ ((ahorro anual − coste operativo anual) ÷ 12)

Il faut prêter attention à trois questions.

Calculez le coût du travail par heure sur le coût total, et non sur le salaire. En incluant les cotisations sociales obligatoires, les indemnités de licenciement et l'espace de bureau, il se situe généralement entre 1,3 et 1,5 fois le salaire. Si l'on ne prend en compte que le salaire, les économies sont sous-estimées et des initiatives qui étaient en réalité raisonnables sont écartées.

L'économie de temps par cas n'est pas de 100 %. Même après l'automatisation, du temps est consacré à vérifier les résultats, à gérer les exceptions et à réviser le système. Pour être conservateur, calculez comme économie 70 % du temps actuellement consacré.

Incluez toujours le coût opérationnel annuel. Cela inclut le coût des serveurs, les frais des API externes et les contrats de maintenance. Une période de retour calculée sans cette rubrique est plus courte que la réalité.

Exemple de calcul

En remplaçant par des chiffres, le critère devient clair. Ce qui suit est un exemple hypothétique destiné à montrer la méthode de calcul ; les valeurs réelles varient selon les conditions de chaque entreprise.

Supposons le processus de transfert au système interne des commandes reçues par e-mail des clients.

El ahorro por caso es de 12 minutos × 70 % = 8,4 minutos, es decir, 0,14 horas.

Ahorro anual       = 400 × 12 × 0,14 × 25.000 = 16.800.000 KRW
Efecto neto anual  = 16.800.000 − 2.400.000 = 14.400.000 KRW
Periodo de retorno = 18.000.000 ÷ (14.400.000 ÷ 12) = 15 meses

Un periodo de retorno de 15 meses no alcanza el criterio antes señalado de que «la primera iniciativa esté dentro de los seis meses». En ese caso hay tres opciones: buscar otro proceso con mayor número de casos, reducir el alcance de la implantación para rebajar el coste, o posponer esta iniciativa a un puesto posterior.

Si se aplica el mismo cálculo a un proceso de 1.200 casos mensuales, el ahorro anual asciende a 50.400.000 KRW y el periodo de retorno cae por debajo de los cinco meses. La clave de este cálculo es que el número de casos domina el periodo de retorno. Por lo general, va antes un proceso breve pero frecuente que uno de larga duración por caso.

Fase 4 — Determinar el orden de ejecución

Ordene las iniciativas de menor a mayor periodo de retorno, pero no elija la primera atendiendo únicamente al periodo de retorno. La primera iniciativa debe cumplir dos condiciones.

• Periodo de retorno inferior a seis meses
• Un proceso cuyo fallo no detenga la actividad principal

La segunda condición es importante. Si la primera automatización causa problemas en un proceso esencial, dentro de la organización el propio intento de automatizar pierde credibilidad. A la inversa, un primer caso de éxito asegura el presupuesto y la colaboración del área de negocio para las iniciativas siguientes. Lo correcto es elegir la primera iniciativa por su certeza y no por su tamaño.

Candidatos que aparecen primero según el sector

Según el sector, los procesos que ascienden a candidatos preliminares están en general predeterminados. Utilice esta relación como lista de referencia al elaborar el inventario.

Fabricación y distribución — Recopilación e introducción de los pedidos por cliente, avisos de inventario por debajo del umbral, generación de órdenes de salida, recogida de los números de albarán del operador logístico y notificación al cliente, conciliación de múltiples hojas en el cierre mensual.

Servicios y B2B — Emisión de presupuestos, seguimiento del estado de los contratos y avisos de vencimiento, emisión periódica de facturas, clasificación del tipo de consulta y asignación de responsable, resumen del historial de atención.

Comercio electrónico — Notificación de los cambios de estado del pedido, clasificación de las solicitudes de devolución y cambio, sincronización multicanal de la información de producto, recopilación y clasificación de reseñas, avisos de reposición.

Comunes — Verificación de los justificantes de jornada y de gastos, alta de cuentas para las nuevas incorporaciones, recopilación de informes periódicos, sincronización de datos entre sistemas externos.

Esta lista es solo un punto de partida. Admita como candidatos reales únicamente los que superen la evaluación de la fase 2, porque un mismo proceso presenta proporciones de excepciones y grados de normalización distintos en cada empresa.

Puntos de verificación previos a la implantación

Si ya ha decidido empezar, compruebe que estén preparados los cinco puntos siguientes.

¿Ha medido la línea base? Debe dejar registrados el tiempo empleado, el número de casos tramitados y el número de errores previos a la implantación. Si empieza a medir después de implantar, no habrá término de comparación.

¿Está diseñada la vía para derivar las excepciones a una persona? Siempre se producirán casos que la automatización no pueda tramitar. En ese momento no debe fallar en silencio, sino pasar a la persona responsable. Sin esa vía, los casos omitidos se descubren varios días después.

¿Dispone de algún medio para detectar que la automatización se ha detenido? Cuando una persona deja de hacer su trabajo, se nota. La automatización se detiene en silencio. Como mínimo hay que contar con una vigilancia que envíe un aviso cuando el número de casos tramitados difiera de lo habitual.

¿Está definida la responsabilidad de mantenimiento para cuando cambie el sistema con el que se integra? Las pantallas o las API de los sistemas integrados cambian sin previo aviso. Debe estar establecido por contrato o por norma interna quién lo corregirá y en qué plazo.

¿Ha verificado los requisitos de protección de datos personales y de normativa? Si el proceso que va a automatizar maneja información de clientes o de empleados, hay aspectos que deben resolverse antes de empezar.

• Dónde se almacena la información de identificación personal (PII) durante la tramitación y cuánto tiempo se conserva
• Si los datos se transmiten a un servicio externo, en qué país quedan almacenados
• Si queda un registro de la tramitación que permita la trazabilidad posterior
• Si los permisos de acceso están diferenciados por persona responsable

En particular, si utiliza un servicio externo de inteligencia artificial, verifique siempre en las condiciones contractuales si los datos introducidos se emplean para el entrenamiento de dicho servicio. Si se introduce información de clientes sin comprobar esa cláusula, una automatización que técnicamente funciona bien se convierte en un incumplimiento normativo. Por la misma razón resulta necesario mantener un procedimiento en el que una persona verifique el resultado de la automatización.

Desarrollar a medida o utilizar algo ya existente

Una vez fijado el objetivo, hay que elegir la forma de implantarlo. El criterio de decisión es si ese proceso constituye una fuente de ventaja competitiva.

Si la manera de tramitarlo, distinta a la de la competencia, es precisamente el punto fuerte de la empresa, conviene desarrollarlo a medida. En cambio, si se trata de un proceso que todas las empresas realizan del mismo modo, resulta más rápido y más económico utilizar algo ya contrastado. Construir desde cero el control de jornada o la aprobación electrónica es, en la mayoría de los casos, un desperdicio.

Ahora bien, al evaluar un producto estándar, verifique tres cuestiones.

¿Podemos adaptar nuestros procesos al producto? Los productos estándar se construyen presuponiendo procedimientos normalizados. Si la forma de trabajar actual difiere mucho de esa premisa, la resistencia a cambiar los procesos resulta mayor que el coste de modificar el producto.

¿Podemos extraer los datos? Hará falta más adelante, al migrar a otra solución o al conectar con el sistema interno. Verifique antes de firmar la función de exportación de datos y el método de integración.

¿Quién responde cuando se detiene? En un proceso que depende de un servicio externo, una incidencia de ese servicio equivale a la interrupción de nuestra actividad. Deje verificados por escrito los tiempos de respuesta ante incidencias y las condiciones de compensación.

Objeciones habituales y cómo tratarlas

Las iniciativas de automatización se atascan con más frecuencia en la organización que en la tecnología. Conocer de antemano las objeciones previsibles facilita la respuesta.

«El método actual no da problemas». Suele ser cierto. El problema no está en el presente, sino en el momento en que aumente el volumen de tramitación. Ante esta objeción, no presente la incomodidad actual, sino el punto límite. Resulta más persuasivo calcular y mostrar el número máximo de casos que la plantilla actual puede tramitar.

«¿No desaparecerá mi puesto?». Es la objeción más intensa y hay que responderla de frente. Debe explicarse de antemano que lo que se automatiza es el trabajo repetitivo y sencillo que la propia persona no deseaba hacer, y a qué se destinará el tiempo liberado. Si esa respuesta no está preparada, no se obtendrá colaboración ni siquiera en la fase de estudio.

«Hay demasiadas excepciones, no va a funcionar». Esta afirmación del área de negocio suele ser exacta. No la rebata: cuente realmente la proporción de excepciones. Ese es justamente el propósito de la evaluación de la fase 2. Si al contarlas resulta que son muchas, lo correcto es retirar ese proceso de la lista de candidatos.

«Ya lo intentamos antes y fracasó». Averigüe con detalle la causa del fracaso. En la mayoría de los casos se trata de uno de los tres patrones descritos anteriormente. Hay que demostrar con argumentos que no se va a repetir el mismo error.

Los 90 días posteriores a la implantación

La puesta en marcha no es el final, sino el comienzo de la verificación. Durante los primeros 90 días, compruebe lo siguiente.

Primeras dos semanas — Operación en paralelo. Ejecute a la vez la automatización y el método anterior y contraste los resultados. Las discrepancias detectadas en este periodo revelan la proporción real de excepciones. Si se cambia de golpe sin operar en paralelo, los tratamientos erróneos se descubren varias semanas después.

Primer mes — Clasificación de los tipos de excepción. Clasifique por tipos los casos derivados a personas. Si un tipo concreto se repite, no es una excepción, sino una regla omitida. Al incorporarla a las reglas, se amplía el alcance del tratamiento automático.

Tres meses — Comparación con la línea base. Vuelva a medir el tiempo empleado, el número de casos tramitados y el número de errores que había registrado antes de la implantación, y compárelos. Esa tabla comparativa será la justificación presupuestaria de la siguiente iniciativa.

Si el efecto no alcanzó lo previsto, deje también constancia de ello. Saber en qué condiciones la automatización no funciona como se esperaba es la información más valiosa a la hora de elegir la siguiente iniciativa.

Resumen

El éxito o el fracaso de la automatización se decide más en la selección del objetivo que en la elección de la herramienta.

• Elabore una lista de los procesos repetitivos para hacerlos comparables.
• Distinga la automatización basada en reglas de la automatización basada en criterio y aplique a cada una un método de verificación distinto.
• Conserve como candidatos únicamente los procesos con reglas claras, entradas normalizadas y pocas excepciones.
• Calcule el periodo de retorno de forma conservadora, incorporando el coste laboral total y los costes operativos. El número de casos domina el resultado más que el tiempo por caso.
• Elija la primera iniciativa por su certeza y no por su tamaño.
• Verifique antes de empezar el alcance del tratamiento de datos personales y la ubicación de almacenamiento de los datos.

Y, sobre todo, mida la línea base antes de la implantación. Una mejora que no se ha medido no puede demostrarse, y a una mejora no demostrada no se le asigna el siguiente presupuesto.